« Tu peux m’envoyer le rapport ? » Le rapport partait tout seul, le 1er de chaque mois, dans sa boîte. En six mois, il l’avait ouvert trois fois.
Je lui ai demandé ce qu’il regardait, lui, quand il voulait savoir si le marketing marchait. La réponse a tenu en une phrase : « si le chiffre d’affaires est monté, et si ça m’a coûté plus cher qu’avant pour l’obtenir ». Le rapport contenait vingt-deux graphiques. Aucun ne répondait à cette phrase.
Un tableau de bord ne se juge pas au nombre de chiffres qu’il affiche, mais au nombre de décisions qu’il a fait prendre.
1. Le test que je fais passer à chaque chiffre
Avant d’ajouter une ligne, une seule question : si ce chiffre bouge de 20 % le mois prochain, qu’est-ce que je fais différemment ?
Si la réponse est « rien », le chiffre sort. Il n’est ni faux ni inutile, il n’a simplement rien à faire sur la page que lit un dirigeant. Il y a deux familles d’indicateurs. Ceux qui décrivent ce qui s’est passé, et ceux qui déclenchent un arbitrage : remettre au pot, couper, basculer un budget d’un canal vers l’autre, appeler quelqu’un. Un tableau de bord de direction ne contient que la seconde famille.
Sur les comptes que je reprends, ce test fait tomber les deux tiers des lignes. On passe de vingt-deux graphiques à cinq chiffres, et le document se met à être lu. Le reste ne disparaît pas : il redescend là où il sert vraiment, ce que je détaille au dernier point.
2. Trois chiffres qui ne passent presque jamais le test
Ils ne mentent pas. Ils mesurent autre chose que ce qu’on leur prête.
Le taux de rebond. Il ne veut plus dire « le visiteur est reparti aussitôt ». La documentation Google Analytics définit une session engagée comme une session qui dure plus de dix secondes, ou qui contient un événement clé, c’est-à-dire une action que vous avez vous-même désignée comme importante, ou qui compte au moins deux pages vues ; le taux de rebond est simplement le pourcentage de sessions non engagées. Quelqu’un qui lit quarante secondes votre article et repart content est donc « engagé ». Quelqu’un qui comprend en huit secondes qu’il s’est trompé de site et fait demi-tour est un « rebond ». Les deux comportements sont sains. Détail parlant : ces deux métriques ne figurent même pas par défaut dans la plupart des rapports, il faut aller les activer. Un chiffre qui demande un effort pour apparaître et qui ne déclenche aucune décision derrière, je ne le remonte pas à un dirigeant.
La position moyenne. Google écrit noir sur blanc ce qu’elle contient : la position la plus haute occupée par un lien vers votre page, moyennée sur toutes les requêtes où elle est apparue. Une page peut donc voir sa position moyenne se dégrader pendant que le travail avance, simplement parce qu’elle a commencé à ressortir sur des dizaines de requêtes nouvelles et lointaines. La documentation le dit elle-même : c’est une métrique complexe qui peut induire en erreur si l’on n’en saisit pas les subtilités, et elle recommande de suivre l’évolution dans le temps plutôt que la valeur absolue. Je la garde pour mon travail à moi. Je ne la mets pas sur la page d’un dirigeant.
Les sessions. C’est le chiffre le plus commenté en réunion et le moins actionnable. Une hausse de trafic ne dit ni d’où elle vient, ni ce qu’elle vaut, ni si elle se transforme. J’ai vu un site prendre 30 % de visites en un trimestre sans un euro de plus au compteur : la hausse venait d’un article de blog qui attirait des étudiants. Bonne nouvelle pour l’autorité du domaine, aucune décision à prendre.
| Ce qu’on affiche | Ce que ça mesure réellement | Ce que je mets à la place |
|---|---|---|
| Taux de rebond | La part de visites de moins de dix secondes, sans deuxième page ni événement clé. | Le taux de transformation de la page qui reçoit le budget. |
| Position moyenne | Une moyenne des meilleures positions, toutes requêtes confondues, y compris celles qu’on vient d’attraper. | Le nombre de requêtes qui rapportent au moins un clic, et le nombre de pages concernées. |
| Sessions | Du volume, sans origine ni valeur. | Le chiffre d’affaires par canal, et son coût. |
3. Les cinq chiffres qui restent
Ceux-là passent le test. Chacun peut faire changer une décision dans le mois.
- Le chiffre d’affaires, et la marge derrière. Google lui-même invite à remonter la valeur réelle : sa page de bonnes pratiques sur les enchères à la valeur demande de préciser ce qu’on veut maximiser, chiffre d’affaires, marge ou score de qualification du contact. Un retour sur dépense publicitaire de 4 sur un produit à 12 % de marge et un retour de 2,5 sur un produit à 40 % ne se comparent pas. Tant que la marge ne remonte pas dans l’outil, on optimise un classement de faux vainqueurs.
- Le coût d’acquisition rapporté à ce qu’un client rapporte. Un coût par contact de 40 € n’est ni bon ni mauvais dans l’absolu. En face d’un panier moyen de 90 € qui ne se répète jamais, c’est mortel. En face d’un abonnement gardé deux ans, c’est une affaire.
- Le taux de transformation des demandes. Il ne sort pas de l’outil de mesure, il sort du logiciel de gestion commerciale, ou du carnet. C’est lui qui distingue « on manque de demandes » de « on manque de bonnes demandes », et les deux appellent l’inverse l’un de l’autre : dans un cas on remet du budget, dans l’autre on resserre le ciblage. J’ai déjà vu un coût par contact divisé par deux sans qu’un euro de chiffre d’affaires bouge.
- La part de marque et de hors-marque. Si l’essentiel des clics vient de gens qui tapent votre nom, vous mesurez votre notoriété, pas votre acquisition. C’est un chiffre inconfortable, et c’est celui qui recadre le mieux une discussion de budget.
- Le délai entre le premier clic et l’encaissement. Sur un cycle de deux mois, un dirigeant qui juge son mois le 5 juge un travail qui n’a pas encore eu le temps de produire. Afficher ce délai en haut de page évite dix conversations.
4. Un chiffre sans point de comparaison ne déclenche rien
« 3 412 clics » ne dit rien. « 3 412 clics, contre 2 890 le mois dernier et 3 380 l’an dernier à la même période » dit quelque chose, et la troisième colonne est celle qu’on oublie le plus. Sans elle, un commerçant saisonnier lit une chute alarmante là où il vit son mois d’août habituel.
Il y a un piège technique sur cette troisième colonne. La conservation des données se règle sur 2 ou 14 mois pour les données de niveau utilisateur, et sur les mêmes valeurs pour les autres événements, les durées de 26, 38 et 50 mois étant réservées à la version payante 360. Les rapports standard agrégés ne sont pas concernés, mais toutes les explorations le sont. Autrement dit, passé quatorze mois, l’outil ne vous laissera plus reconstruire une comparaison à deux ans. Le réglage est sur 2 mois par défaut sur beaucoup de propriétés : c’est la première chose que je vérifie en arrivant sur un compte. Et je fais recopier les cinq chiffres du mois dans un tableur, ligne à ligne. Un historique perdu ne se rachète pas.
5. Ne pas trancher trop tôt
Le réflexe du dirigeant à qui l’on donne enfin un tableau de bord lisible, c’est de l’ouvrir tous les matins. C’est le meilleur moyen de prendre une mauvaise décision.
Google donne ses propres ordres de grandeur sur la page citée plus haut : viser au moins quinze conversions par mois à l’échelle du compte, et laisser une montée en charge d’au moins deux semaines ou trois cycles de conversion avant d’évaluer une stratégie. Sur un compte à vingt conversions mensuelles, comparer une semaine à la précédente revient à lire du bruit et à couper une campagne qui n’avait pas démérité. Il faut que ça mature. Le tableau de bord de direction se lit une fois par mois, sur la tendance ; le pilotage fin, c’est un autre métier et un autre document.
6. Deux tableaux, pas un
C’est la conclusion pratique de tout ce qui précède, et l’erreur que je vois le plus souvent : vouloir un document unique qui serve au dirigeant et à celui qui exécute. On obtient un document qui ne sert à personne, trop dense pour l’un, trop pauvre pour l’autre.
D’un côté, une page, cinq chiffres, trois colonnes de comparaison, une lecture mensuelle. De l’autre, le détail par campagne, par requête, par page de destination, ouvert chaque semaine par celui qui a les mains dans le compte. Les deux se nourrissent de la même donnée, ils ne racontent pas la même histoire. J’ai décrit la mécanique de fabrication de ces deux documents dans l’article sur le reporting Looker Studio ; le présent article dit ce qu’on met dedans, ce qui est un problème différent.
Les cinq chiffres ci-dessus supposent que la mesure tienne debout. Quand le suivi de conversion perd la moitié du chemin, aucun tableau de bord ne rattrape ça, et c’est un sujet à part entière que j’ai traité dans l’article sur ce que Google Analytics 4 ne voit plus. On répare le thermomètre avant de discuter de la température.
Le réflexe à garder
Avant d’ajouter un graphique, je retire une ligne. Un tableau de bord qui tient sur un écran et qu’on ouvre chaque mois vaut mieux qu’un rapport de vingt pages qu’on archive sans lire. C’est le travail que je mène en analytics et mesure, en parallèle du pilotage Google Ads et du travail sur le taux de conversion.
Ce qui reste au fond du creuset
Un rapport de vingt-deux graphiques, c’est du minerai brut présenté comme un résultat. La donnée y est, personne ne conteste sa présence, et personne n’en fait rien. Le travail consiste à fondre, à laisser partir le remblai, et à ne garder que le métal qu’on peut peser. Cinq chiffres sur lesquels un dirigeant tranche valent mieux que toute la mine. Le reste attend en bas, à disposition de qui creuse.